Manche sind in die Gastronomie rein gestolpert oder gar geschubst worden und haben hier Ihren Traumjob gefunden. Andere dachten, es wäre ihr Traumberuf, doch die Realität war härter.
Manche wollten nach der Ausbildung ins Ausland, andere wollten als Küchenchef ein Sternerestaurant führen. Viele träumten von der Karriere in der Hotellerie und hatten eine Stelle als Direktor oder Geschäftsführer vor Augen. Einige hatten als Ziel den elterlichen Betrieb zu übernehmen.
An Geburtstagen und im Herbst blickt man auf sein Leben zurück und wird nachdenklich. Bin ich heute da, wo ich damals hin wollte? Ich hatte mir während meiner Ausbildung vorgestellt, irgendwann als Hoteldirektor zu arbeiten. Dieses Ziel hat sich im Laufe der Jahre angepasst und ich bin mit meinem jetzigen Leben sehr zufrieden.
Mich würde jetzt interessieren, was aus Euren Träumen geworden ist? Steht Ihr heute da, wo Ihr hin wolltet?
Habt Ihr Euer Ziel erreicht, oder hat sich das Ziel im Laufe der Jahre geändert?
Jeder, der schon länger in der Gastronomie arbeitet, hat bestimmt schon den einen oder anderen Choleriker kennen gelernt. Jede Kleinigkeit bringt sie zum explodieren und lässt die Mitarbeiter und Kollegen zittern. Dieser zusätzliche Stress ist für alle Beteiligten sehr belastend und schadet zusätzlich dem Betriebsklima. Diese Gefühlsausbrüche schaden nicht nur im näheren Umfeld, sondern erschweren auch die Mitarbeiterfindung. Das ist mit ein Grund, weshalb es für die Gastronomie so schwierig ist, mehr gute Auszubildende für die Gastronomie zu gewinnen und zu begeistern.
Herr Martin Wehrle hat im Onlinemagazin „Zeit-Online“ interessante und hilfreiche Tipps veröffentlicht, damit Sie besser mit Cholerikern umgehen können …
Seit 35 Jahren unterstützt die VON BONIN Personalberatung das Gastgewerbe bei der Suche & Auswahl von Fach- und Führungskräften. Im Interview fragte Gastronomie Geflüster die beiden Firmengründer: Sind Tradition und Innovation ein Widerspruch?
Gastronomie Geflüster: Wo liegen die Wurzeln Ihres Unternehmens?
Albrecht von Bonin: In unserer früheren Managementpraxis hatten wir häufig beobachtet, welchen Schaden Fehlbesetzungen von Fach- und Führungskräften verursachen können. Uns war schnell klar: Dagegen können wir nur etwas unternehmen, wenn wir mit einer eigenen Consulting Agentur durch sorgfältige Suche und Auswahl den Perfect Match sicherstellen. So entstand die Idee der Firmengründung.
Gastronomie Geflüster: Bitte beschreiben Sie kurz Ihr Unternehmenskonzept.
Gabriele von Bonin: Wir wussten, dass das Business Modell der „Boutique“ für Executive Search am besten zu uns passt. Das hat sich bis heute bewährt. Für uns schließen sich Klasse und Masse gegenseitig aus. Wir wollten nicht nur Kunden – wir wollten „Sympathisanten“ gewinnen. Zwar haben wir durch unsere Fokussierung weniger Klienten als die Großen. Dafür sind wir aber frei von Banken, Aktienkursen und Fremdkapital – nur dem bestmöglichen Ergebnis verpflichtet. Wir platzieren Spitzenkräfte und schaffen so nachhaltigen Nutzen. Und das danken uns unsere anspruchsvollen Klienten durch ihre langjährige Treue.
Gastronomie Geflüster:Wie haben Sie verhindert, nach 35 Jahren zu Dinos in der Headhunter-Szene zu werden?
AvB: Wir haben stets wachsam darauf geachtet, die Entwicklungen im Personalmarkt nicht zu verschlafen. Da hat auch unsere Tochter, Sabine Hönack, wichtige Impulse gesetzt. So konnten wir frühzeitig mit frischem Know-how und Zukunftsorientierung innovative Suchmethoden im Online-Recruiting und neue Beratungsleistungen für die Gastronomie entwickeln, die echten Mehrwert für Kunden und Führungskräfte liefern. Damit haben wir Maßstäbe für die gesamte Branche gesetzt.
Gastronomie Geflüster:Was meinen Sie da konkret? Können Sie Beispiele nennen?
GvB: Als noch niemand den bevorstehenden Fachkräftemangel wahrhaben wollte, haben wir schon in den 90er Jahren in Veröffentlichungen und Vorträgen darauf hingewiesen. In Zeiten, als alle Welt noch den Jugendwahn propagierte, haben wir dafür gekämpft, ältere Arbeitnehmer und Führungskräfte länger an die Betriebe zu binden und weiter zu entwickeln. Unsere Klienten in der Individual- und Systemgastronomie profitierten außerdem davon, dass wir sie rechtzeitig mit modernem Arbeitgebermarketing auf die zunehmende Verknappung von Fachkräften vorbereitet haben. Das neue Buch meines Mannes „MITARBEITER suchen, finden, fördern, binden“ liefert hier konkrete Handlungsempfehlungen.
Gastronomie Geflüster:Gibt es in Ihren Beratungsleistungen auch innovative Konzepte?
AvB: Neben der Nachfrage nach der Mitarbeitersuche wuchs der Wunsch vieler Unternehmen nach größtmöglicher Sicherheit in ihren finalen Personalentscheidungen auch dort, wo sie die Suche in eigener Regie durchführen. In diesen Fällen stellen wir heute unsere modernen Tools der Bewerberauswahl zur Verfügung, um Fehlentscheidungen zu vermeiden. Der neue Service SMART wird insbesondere von Betrieben genutzt, die für die Suche nach Abteilungsleitern und Spezialisten Alternativen zu den gängigen Personalvermittlern und Job Portalen suchen. Mit Talentwettbewerben, Karriere Coaching, Sponsoring von förderungsbedürftigen Ausbildungsinitiativen, Hochschulstipendien für High Potentials, Vermittlung von Praktikumsplätzen fördern wir den vielversprechenden Nachwuchs der Branche, um dem allgegenwärtigen Fachkräftemangel entgegen zu wirken. Unser Hospitality Interim Management folgt dem wachsenden Bedarf an „Chefs auf Zeit“ in Hotellerie und Gastronomie. Sie werden zugeben – das alles fühlt sich nicht an wie Dino-Business, oder?
Gastronomie Geflüster:Durch Ihren Branchenmix aus Hotellerie und Tourismus einerseits und Klienten in angrenzenden Partnerbranchen der Industrie gelten Sie in der Beraterszene als „Mittler zwischen den Welten“. Was bedeutet das?
GvB: Wir sprechen einerseits die Sprache des Gastgewerbes, verstehen dessen „Hospitality Spirit“. Ebenso wissen wir aber auch, wie die Industrie tickt, die mit der Gastronomie in Geschäftsbeziehung steht. Wir kennen ihre Organisationsstrukturen, Vertriebs- und Produktionsmethoden. Dadurch entsteht eine nutzbringende Schnittmenge an Know-how, die viele unserer Kollegen nicht bieten können.
Gastronomie Geflüster: Mit welchen Gedanken blicken Sie heute auf die 35 Jahre Ihrer unternehmerischen Existenz?
AvB: Seit 1978 hat sich die VON BONIN Personalberatung das langjährige Vertrauen ihrer Klienten erworben. Wir meinen – ein guter Grund, ein wenig stolz zu sein, so viele Menschen und Unternehmen beim Start in eine gemeinsame Zukunft begleitet zu haben. Ohne ihr Vertrauen in unsere Leistungskraft wäre dieser Erfolg sicher nicht möglich gewesen. Und dafür gibt es nur ein einziges Wort. Danke.
Neue Besen kehren gut. Wer kennt nicht dieses Sprichwort. Doch Vorsicht! Wer als neue Führungskraft Akzeptanz gewinnen will, sollte beim Start im neuen Job mit Fingerspitzengefühl vorgehen.
Wer eine neue Führungsposition übernimmt, sollte sich an bestimmte Spielregeln halten. Eine ist ganz besonders zu beherzigen. So dient das Motto „Erst leisten, dann fordern“ für Einsteiger stets als gute Basis für den erfolgreichen Einstieg. Dass falsches Verhalten viel Porzellan zerschlagen kann, zeigt folgendes Praxisbeispiel:
VON BONIN bekommt den Auftrag, einen Top Kandidaten für ein größeres Luxushotel zu rekrutieren. Im persönlichen Interview wird der Bewerber gefragt, welche Situation er bei Antritt seines derzeitigen Jobs vorgefunden habe und – wie er den ihm anvertrauten Betrieb in den vergangenen zwei Jahren weiter entwickelt habe. Der Kandidat holt tief Luft und legt los: „Es war das totale Chaos. Kein Wunder, dass mein Vorgänger das Haus verlassen musste. Das muss ein echter Looser gewesen sein. Betriebsergebnis tief rot, miese Stimmung unter den Mitarbeitern, hohe Fluktuation, schlechte Gästebewertungen, Mangel an Sauberkeit, Personalkosten zu hoch, Renovierungsstau etc. Ich musste erstmal Brachland kultivieren.“ Der VON BONIN Consultant hakt nach, ob wirklich alles so schlecht gewesen sei, was der Vorgänger bewegt habe. Nun legt der Hoteldirektor richtig los: „Ich musste erstmal alles ganz anders machen. Dann habe ich den Eigentümern einen Plan vorgelegt, was ich brauche, um den Karren für sie aus dem Dreck zu holen. Da musste richtig Geld in die Hand genommen werden. Neue Abteilungsleiter, Zimmerrenovierung, Umbau der Küche, mehr Mitarbeiter und vieles mehr. Ich verstehe gar nicht, warum damals so ein schwacher Direktor eingestellt werden konnte“. Aber was hat der Kandidat nun in der Zwischenzeit optimiert, will der Personalberater wissen. Ja, es ginge nun mal nicht alles auf einmal, antwortet er, aber die Renovierung sei eingeleitet. Einige Führungskräfte habe er durch alte Bekannte ersetzt. Bis die jedoch ihre Wirkung zeigen, brauche es Zeit, erwidert der Hoteldirektor. Im Übrigen sei ja die Konjunktur derzeit auch nicht gerade die Beste und erschwere den Erfolg. Das Betriebsergebnis sei daher heute noch nicht besser als bei seinem Amtsantritt, muss er – der so lautstark auf seinen Vorgänger geschimpft hatte – jetzt kleinlaut zugeben.
Kein Wunder, dass der Kandidat bereits nach zwei Jahren zu neuen Ufern „flüchten“ will.
Was kann man daraus lernen? Nicht alles, was vor dem Amtsantritt des Neuen geschah, muss schlecht gelaufen sein. Besserwisserei, blinder Eifer, Aktionismus oder gar Überheblichkeit tragen nicht dazu bei, die Akzeptanz und Reputation am neuen Arbeitsplatz zu stärken. Kollegenschelte ist hier völlig fehl am Platz. Mangelnder Respekt vor der Leistung des Vorgängers trägt keinesfalls dazu bei, die eigene Position zu stärken. Man macht sich nicht dadurch größer, dass man andere klein macht. Das alles zeugt allenfalls von schlechtem Stil – auch wenn die alte Weisheit „Nichts riecht so süß, wie die Leichen des Vorgängers“ noch so sehr dazu verleitet. Man schimpft einfach nicht auf Vergangenes – schon gar nicht ohne die Zusammenhänge zu kennen. Und noch etwas: Wer so handelt, bescheinigt seinen Vorgesetzten, dass sie ihre Hausaufgaben in der Kontrolle des Vorgängers nicht gemacht haben. Vorsicht! Fettnäpfchen! Die Folgen sind Aversion, Verunsicherung, Zweifel am Neuen. Im Ernstfall Bauchlandung.
Viel besser: Konzentration auf die Zukunft, Erledigung der anstehenden Aufgaben. Ergebnisse zeigen. Veränderungsmaßnahmen und Vorschläge sollten Bewährtes erhalten und um neue Impulse bereichern. Wer dabei auch noch die Firmenkultur berücksichtigt, ist auf dem richtigen Weg. Er erleichtert seinen Leuten, seine Botschaft bzw. seinen Vorwärtskurs zu verstehen. Schließlich hat man ihn nicht geholt, damit er Probleme macht, sondern diese löst. Der enge Kontakt zum neuen Vorgesetzten in den ersten Tagen und Wochen eröffnet zusätzlich die Möglichkeit, den Boss über die eigenen Erkenntnisse, Analysen, Pläne und Maßnahmen konstruktiv zu informieren. So sichert man sich Feedback und Aktionsraum für eigene Aktivitäten. Es wäre falsch verstandener Stolz, vom ersten Tage an allein auf sich gestellt zu agieren ohne die Spitze zu informieren. Im Gegenteil: Der Boss braucht rasch die Bestätigung, dass seine Entscheidung für den neuen Stelleninhaber richtig war. Wenn dieser ihn nicht wissen lässt, wie er agiert, was er vor hat, was der Stand seiner Einarbeitung ist, ist der Vorgesetzte auf die „Gerüchteküche“ angewiesen. Und die ist kaum steuerbar.
Fortschrittliche Arbeitgeber machen sich meist intensive Gedanken um die Integration neuer Mitarbeiter und haben in der Regel dafür ein klares Konzept erarbeitet. Aber letzten Endes kommt es immer auf den Neuen selbst an: Sein Schicksal als neuer Mitarbeiter liegt also in der eigenen Hand. Wenn er sich an die Spielregeln erfolgreicher Integration hält, werden die ersten hundert Tage wie im Flug vergehen.
Weil viele Patriarchen die Nachfolgeregelung entweder zu spät, halbherzig, zu emotional oder gar nicht planen, müssen Tausende von Familienbetrieben jedes Jahr aufgeben. Dabei gibt es professionelle Hilfe für Unternehmerfamilien beim Generationswechsel.
Das seit langen Jahren erfolgreich betriebene Hotel von der Familie Hemminger* sollte nun endlich von den Eltern in die Hände der beiden Söhne übergehen. Eigentlich schien alles geklärt zu sein (glaubten Vater und Mutter Hemminger): Die Geschwister würden sich die Bereiche und Zuständigkeiten aufteilen: Frank, der Ältere der beiden, sollte Gästebetreuung, Service, Verkauf, Marketing wahrnehmen. Jürgen, sein jüngerer eher introvertierter Bruder, sollte sich um Verwaltung, Controlling, Einkauf, Personalwesen kümmern. So war es der Wunsch der Eltern. Eine gute Ausbildung, der Besuch der Hotelfachschule und Erfahrung aus dem elterlichen Betrieb (schon als Kind hatten die beiden intensiv „Hotelluft“ geschnuppert) bildeten einen soliden Grundstein für die Übernahme – glaubten die Eltern.
Ob beide Brüder das Gastgewerbe für sich wirklich als Berufung betrachteten – danach hatte nie jemand gefragt. Es war ganz klar, dass das Haus in den Händen der beiden Söhne bleiben sollte. Eine andere Lösung kam nie in Frage. Nachdem die Eltern sich aus dem Unternehmen zurückgezogen hatten, gab es schnell die ersten Probleme. Während Frank – der dominantere der beiden – mit Haut und Haar im elterlichen Betrieb aufging, den Verkauf vorantrieb und (oft im Alleingang) schnelle Entscheidungen fällte, ging die Übernahme für Jürgen nicht so reibungslos vonstatten. Er benötigte viel mehr Zeit, um sich in sein Aufgabenfeld einzufinden. Es schien, als sei er nicht mit ganzem Herzen dabei. Kein Wunder, dass er sich von der energischen Art seines Bruders geradezu überrannt fühlte. Die Leistungen von Jürgen ließen rasch nach, er war frustriert, die Akzeptanz der Mitarbeiter ging verloren und schließlich eskalierte der persönliche Konflikt der beiden Brüder – die Situation kippte und Jürgen ging in die Blockade. Nichts ging mehr voran, alle Entscheidungen seines Bruders wurden negiert oder hintertrieben und der komplette Verlust der Handlungs- und Steuerungsfähigkeit in dem jahrelang so erfolgreichen Betrieb drohte. Jetzt kommunizierten die beiden Brüder nur noch schriftlich miteinander. Die Fluktuation unter den Mitarbeitern stieg rasant. Selbst vor langjährigen Stammgästen war der Bruderzwist nicht mehr zu verheimlichen. Viele von ihnen wanderten zur Konkurrenz ab. Das Hotel stand kurz vor dem Aus.
Die auf den Plan gerufenen verzweifelten Eltern wussten nur noch einen Rat – ein externer Problemlöser musste her. VON BONIN führte mit beiden Söhnen eine objektive Bestandsaufnahme durch. Schnell wurde in der Potentialanalyse klar: Frank war der Vollbluthotelier, er verfügte neben exzellenter Fachkompetenz über Dynamik, Führungsqualitäten und Geschick im Umgang mit Gästen. Jürgen aber saß dagegen „auf dem falschen Pferd“. Der Beruf des Hoteliers lag ihm nicht wirklich – seine Neigungen lagen eher im kreativen Bereich. Gästekontakt war für ihn ein Gräuel. Unter vier Augen mit den Beratern gestand er sogar, dass er sich viel mehr in einem künstlerischen, gestalterischen Beruf sieht als in der Leitung eines Hotels. Aber aus Verpflichtung gegenüber den Eltern hatte er ihrem Wunsch nach gemeinsamer Führung entsprochen und seine beruflichen Neigungen hinten angestellt.
Den Eltern fiel es wie Schuppen von den Augen. Sie hatten ihre Kinder all die Jahre vollkommen falsch eingeschätzt. Jetzt galt es, unter der neutralen Begleitung der VON BONIN Berater eine Strategie zu entwickeln, die einerseits den Betrieb rettet und den Vorstellungen der Familienmitglieder gerecht wird. So war der erste Schritt das operative und juristische Herauslösen des jüngeren Sohnes Jürgen aus dem Betrieb (ohne Gesichtsverlust). Das Ergebnis: Frank, der ältere Bruder, übernahm die alleinige Führung des Hotels. Jürgen blieb als stiller Gesellschafter (mit einem Minderanteil) im Boot und konnte seinem Wunsch nach Berufswechsel als Grafikdesigner in eine Werbeagentur folgen. Heute berät er zahlreiche First Class Hotels (unter anderem auch seinen Bruder) bei allen Marketing – und Werbefragen. In der gemeinsam erarbeiteten Family Governance legte die Familie mit ihren Beratern eigene Werte und Spielregeln fest. Das umfasste den Umgang miteinander, das Konfliktmanagement und Aktivitäten, die den familiären Zusammenhalt stärkten.
„Diese Probleme hätten mit frühzeitiger und sorgfältiger Vorbereitung vermieden werden können“, meint Albrecht v. Bonin, Geschäftsführender Gesellschafter der VON BONIN Personalberatung in Gelnhausen. Sein Unternehmen ist seit über 30 Jahren nicht nur auf die Suche und Auswahl von Führungskräften spezialisiert. Häufig berät sein Expertenteam Mittelstandsbetriebe in der Nachfolgeregelung. Das Schicksal der Familie Hemminger ist nach seiner Erfahrung kein Einzelfall.
Experten schätzen, dass bis zum Jahr 2015 etwa 75.000 familiengeführte Produktionsbetriebe einen Nachfolger suchen. Dadurch stehen jährlich etwa 200 bis 300 Tausend Arbeitsplätze auf dem Spiel, wenn die Nachfolgeregelung scheitert. Das Hauptproblem vieler Familienunternehmen besteht darin, dass sie die Nachfolge nicht oder viel zu spät planen. Nur selten wird externer Expertenrat eingeholt. „Das regeln wir schon alleine“ oder „Das hat Zeit, darum kümmern wir uns irgendwann noch“, sind häufig die Aussagen. Viele Familien schieben die Entscheidung vor sich her, weil sie nicht den Mut haben, das Thema proaktiv anzugehen. Für v. Bonin ist klar: Wenn die Seniorgeneration nicht die Voraussetzungen für einen erfolgreichen Übergang schafft, ist das Risiko des Scheiterns groß. Er schätzt, dass in Deutschland fast jede zweite Nachfolgeregelung in Familienunternehmen scheitert.
“Spätestens mit 50 sollten Familienunternehmer die Nachfolgeplanung in Angriff nehmen“ empfiehlt Albrecht v. Bonin „Dann können alle Optionen in Ruhe geprüft und alle kritischen Hürden reibungslos genommen werden. Ein Unternehmer, der sich bereits in diesem Alter seiner eigenen Endlichkeit bewusst wird, geht entspannter an das Thema Übergabe und Loslassen heran“.
Wie die Unternehmernachfolge positiv gestaltet werden kann, zeigt das Beispiel eines mittelständischen Hotelzulieferers. In der dritten Familiengeneration stand bei dem Textilhersteller aus Bayern der Stabwechsel auf den Junior an. „Gottlob war ich klug genug, mir in dieser schwierigen Phase externe Hilfe zu holen, denn ich wusste, wie schwer es mir fallen würde, das Geschäft los zu lassen“, so der Senior und Unternehmensgründer. Die VON BONIN Consultants begleiteten den Ausstieg des Seniors und waren gleichzeitig Steigbügelhalter des Juniors. Aus über 30-jähriger Beratungspraxis kennen sie die möglichen betriebswirtschaftlichen, steuerlichen, rechtlichen und finanziellen Fallstricke beim Generationswechsel. Sie wissen aber auch, dass der emotionale bzw. psychologische Aspekt beim „Stabwechsel“ häufig unterschätzt wird. Ohne professionelles Coaching ist dann oft das Scheitern der Übergabeverhandlungen vorprogrammiert.
Ihre Beratung ist modular aufgebaut und orientiert sich an den individuellen Bedürfnissen der Auftraggeber. Im konkreten Fall wurden zunächst die aktuelle betriebswirtschaftliche Situation des Unternehmens, das familiäre Umfeld, die Marktpositionierung als Partner der Hotellerie und Zukunftsperspektiven beleuchtet. Eine umfangreiche Potentialanalyse gab Aufschluss über Talente, Persönlichkeit, Qualifikationsstand, Lernbedarf und grundsätzliche Übernahmenbereitschaft des Familiennachwuchses. Der 25 jährige Sohn hatte ein Studium als Textil-Ingenieur absolviert und erste Sporen im Vertrieb an die Hotellerie außerhalb des elterlichen Betriebes erworben. Entwicklungsbedarf bestand jetzt noch im Bereich Mitarbeiterführung und Betriebswirtschaft. Gemeinsam mit dem Junior entwickelten die Berater einen Maßnahmenplan zur Weiterqualifizierung des Nachwuchses vor dem Einstieg ins Unternehmen. Zwei Jahre später konnte der „Thronfolger“ in die Geschäftsleitung des Familienunternehmens einsteigen und ein Jahr neben seinem Vater den Betrieb führen. So gelang es ihm mit dem Coaching der Berater, schnell die Akzeptanz der Hotelkunden sowie der Führungskräfte und Mitarbeiter im Hause zu gewinnen. Mit klaren Spielregeln und Zuständigkeiten, konstruktiver Streitkultur zwischen den Generationen und einem festgeschriebenen Zeitplan regelten die Consultants die Kommunikation zwischen Vater und Sohn. So konnte sich der Senior zum vereinbarten Zeitpunkt beruhigt aus dem Unternehmen zurückziehen. Heute führt sein Sohn das Unternehmen mit Erfolg als alleiniger Geschäftsführer.
„Nicht immer lässt sich in den Reihen der Familie ein Nachfolger finden“, weiß v. Bonin. Wenn dann zu lange mit der Nachfolgeregelung gewartet wurde, müssen viele Betriebe oft in letzter Minute unter Wert verkauft oder gar geschlossen werden. Um das zu verhindern, erarbeiten die Berater zusammen mit der Unternehmerfamilie ein Konzept für die Suche nach einem externen „Übernehmer“. Dies reicht von der vertraulichen Käufer– bzw. Pächtersuche jenseits der bekannten „Unternehmerbörsen“ bis zu klassischen Methoden der Suche nach dem sogenannten „versteckten Unternehmerpotential“ in Führungskräften, die den Schritt in die Selbständigkeit planen.
Die Suche und Auswahl eines externen Nachfolgers wird auf Wunsch durch organisatorische, formelle, rechtliche und finanzielle Beratung unterstützt. Hier steht ein Experten-Team aus Anwälten, Steuerberatern und Wirtschaftsprüfern zur Verfügung. Wo erforderlich, begleiten die Berater auch die sensible Übergangsphase. Dabei berücksichtigen sie einerseits die emotionalen Faktoren beider Seiten und geben andererseits Tipps für die geeignete Form der Betriebsübergabe unter Einbeziehung der familiären und persönlichen Voraussetzungen.
Besonders vorteilhaft für die Unternehmerfamilie: Im Sinne ganzheitlicher Beratung stehen die Consultants Senior und Junior bzw. externen Nachfolger bei der Umsetzung der einzelnen Schritte in die Praxis mit regelmäßigen Feedbackgesprächen und Korrekturempfehlungen zur Verfügung. Dieses Coaching reicht von der Fortschrittsanalyse über konstruktive Kritikgespräche bis zur Mediation zwischen Senior und Nachfolger.
Fragen zum Thema Unternehmernachfolge beantwortet
Albrecht v. Bonin, VON BONIN Personalberatung,
63571 Gelnhausen, Tel. 06051/48 28 0
oder per e-mail info@von-bonin.de Internet: www.von-bonin.de
(lifepr) Bielefeld/Berlin, 27.04.2012, Wer in einem Restaurant arbeitet, muss für die Bewirtung seiner persönlichen Gäste auch bezahlen – sonst droht die fristlose Kündigung. Dies musste ein Restaurantleiter erfahren, der bei einer persönlichen Feier zwar das Essen und die Getränke bezahlte, dabei aber die 60 Desserts „vergaß“. Die fristlose Kündigung sei rechtens, entschied das Arbeitsgericht Bielefeld am 27. Juli 2010 (AZ: 5 Ca 2960/09), wie die Arbeitsgemeinschaft Arbeitsrecht im Deutschen Anwaltverein (DAV) mitteilt.
Der Restaurantleiter lud zu seiner eigenen Geburtstagsfeier in das ihm anvertraute Restaurant. In die Kasse zahlte er rund 1.600 Euro. Grundlage hierfür sei der von den Servicekräften per Strichliste erfasste Verzehr. Ein Betrag von 350 Euro war mit „1 x Fleisch diverses“ gekennzeichnet. Der großzügige Gastgeber hatte im Restaurant 60 Desserts machen lassen, die sich auf keiner Abrechnung fanden. Daraufhin wurde ihm fristlos gekündigt.
Zu Recht, entschied das Gericht. Die Behauptung des Gekündigten, die Kosten des Desserts seien in den 350 Euro enthalten, sah das Gericht als Schutzbehauptung an. Vor der Kündigung sei der Betrag angeblich für Hamburger angesetzt gewesen. Zudem habe der Kläger zunächst behauptet, die 60 Desserts, Passionsfruchtmousse mit Gelee, seien ungenießbar gewesen. Da der Restaurantleiter Waren des Restaurants für eigene Zwecke genutzt habe, sei es dem Arbeitgeber nicht mehr zuzumuten, das Arbeitsverhältnis fortzusetzen. Mit dem Verbrauch der unbezahlten Waren habe der Restaurantleiter einen schweren Pflichtverstoß begangen, der auch eine fristlose Kündigung rechtfertige.
Noch immer sind Frauen in höheren Führungsebenen selten, oft die Ausnahme. Vor dem Hintergrund des demografischen Wandels und den Auswirkungen auf den Arbeitsmarkt aber kann sich die deutsche Wirtschaft nicht mehr leisten, auf weibliche Führungskräfte und Spezialistinnen zu verzichten. Das wird die Chancen von Frauen im Arbeitsmarkt steigern.
Nach wie vor zeigt sich, dass erziehungsbedingte Erwerbsunterbrechungen der (Frauen) Karriere schaden und der Anschluss an die Verdienst- und Karriereentwicklung der Männer verpasst wird. Diese Unterbrechungen werden oft als typisch im Lebenslauf von Frauen wahrgenommen, da sie in der deutschen Gesellschaft nach wie vor für die Familienarbeit verantwortlich sind. Auch in Unternehmen herrscht das alte Rollendenken und Entscheider sind oft nicht bereit, über nötige Strukturänderungen nachzudenken. Lt. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend und einer Untersuchung des Fraunhofer Instituts haben inzwischen jedoch viele große Unternehmen auf personalstrategischer Ebene wichtige Weichenstellungen für die „Frauen-Power“ vorgenommen. Tendenz steigend.
Ein weiterer wichtiger Grund für die eher geringe Anzahl von weiblichen Führungskräften: Frauen lassen sich eher in Rollen pressen als Männer und haben weniger Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten (oft bei gleicher Qualifikation). Sie stecken sich weniger häufig Karriereziele, können sich oft schlecht verkaufen, stehen eher einmal hinten an und verharren (leider) ebenso wie Männer in alten Denk- und Rollenmustern.
Länder wie Finnland oder Dänemark leben neue Modelle und Deutschland wird hoffentlich bald folgen. Um aber jetzt schon in Startposition zu gehen, gilt es vor allem, die persönliche Einstellung und Zielsetzung in Angriff zu nehmen – ohne die wird sich nichts ändern.
Aufgrund dieser besonderen Situation suchen inzwischen immer häufiger Frauen die Karriereorientierung durch den neutralen Coach. Die Nachfrage ist auch hier signifikant steigend. Das spürt die VON BONIN Personalberatung deutlich. „Frauen haben erkannt, dass sie nur durch Zielplanung und persönlichen Einsatz das gewünschte Ziel erreichen und nicht darauf warten können, dass ihnen ein Quotengesetz den Weg ebnet“, wissen die Personalberaterinnen Gabriele v. Bonin und Sabine Hönack aus der Praxis. Speziell dafür entwickelte die VON BONIN Personalberatung ein Karriere Coaching für Frauen, das die individuellen Bedürfnisse und Anforderungen dieser Zielgruppe berücksichtigt. „Schließlich entscheiden sie selbst, wie sie Ihren Berufs- und Lebensweg gestalten wollen“, so Consultant Sabine Hönack. Neben individuellen Beratungen bieten die Beraterinnen aber auch Workshops zu diesem Thema an: So fand im Februar 2012 ein Workshop für Bachelor- und Masterstudentinnen an der Hochschule für angewandte Wissenschaften, München, statt. Dieser kam auf Initiative von Hospitality Management Professor Axel Gruner zustande: „Lehre, angewandte Forschung und Praxis gehen bei uns Hand in Hand: Fachgespräche und die enge Zusammenarbeit mit internationalen Hotel- und Gastronomiebetreibern in Fallstudien sowie die Einbindung in Forschungsprojekte bereiten unsere Absolventen auf die aktuellsten Themen vor.“
Ob zum Berufseinstieg nach dem Studium, Rückkehr nach der Babypause oder aufgrund eines Karrierestaus: Die nächsten beruflichen Schritte sollten systematisch, zielorientiert und besonnen geplant sein. Vor dem Beginn sind eine persönliche Bestandsaufnahme und der Blick auf das Verhalten (die berufliche Entwicklung) erfolgreicher Frauen unumgänglich. Die raten ganz klar zur Setzung eindeutiger Ziele mit festen Zeitvorgaben, um die eigene Karriere voranzubringen. Ein Mentor oder persönlicher KarriereCoach kann wertvolle Hilfe leisten, um Talente, Fähigkeiten und Karriereziele realistisch einzuschätzen, da Frauen häufig dazu neigen, ihre Qualifikation als selbstverständlich zu betrachten und nicht viele Worte um ihr Know-how zu machen. Abgestimmt auf das ermittelte Potential der Kandidatinnen entsteht ein Konzept mit Strategie und Maßnahmen für das „Marketing in eigener Sache“. Wer sich und seine Leistung gut präsentiert, wird eher wahrgenommen und – „Klappern gehört schließlich zum Handwerk“. Bei der späteren Umsetzung stehen die Beraterinnen mit Feedback und Rat zur Verfügung.
Die individuelle Standortbestimmung liefert Antworten auf wichtige Fragen:
Wo stehe ich, wo will ich hin (derzeitige Situation, Karriereziel)?
Wie halte ich mich z.B. in einer Babypause geistig und körperlich fit für den Wiedereinstieg?
Welche Möglichkeiten gibt es, eine familienbedingte Auszeit im Unternehmen zu organisieren und den Kontakt zu halten?
Wie bleibe ich „wertvoll“ für den Arbeitsmarkt / für meinen Arbeitgeber?
Welcher Karriere Typ bin ich?
Was sind meine besonderen Stärken und Talente, wie kann ich sie für meinen Arbeitgeber optimal nutzbar machen?
Was bin ich bereit, in meine Karriere zu investieren (Zeit, Mobilität, Weiterbildung etc)?
Welche Wege, Chancen und Optionen stehen mir offen?
Wie kann ich mein SelbstMarketing optimieren?
Wie baue ich mein berufliches Netzwerk aus?
Wie erreiche ich – trotz eines hohen beruflichen Engagements – meine persönliche Work-Life-Balance (Familie und Beruf im Einklang)?
Die VON BONIN Beraterinnen wissen, wovon sie sprechen. Sie kennen aus eigenem Erleben die spezifischen Fragestellungen von Frauen in Karriere und Beruf – im Spagat zwischen Job und Familie bis in die Führungsebene. Sie wissen deshalb, mit welchen Themen sich ambitionierte Frauen auseinander setzen. Mit ihrer tiefen Kenntnis über die Anforderungen der Unternehmen und die aktuellen Chancen im Arbeitsmarkt erarbeiten sie im Coaching neue Wege, die zu den individuellen Vorstellungen passen.
Ein besonderer Service
Um gerade jungen Müttern auf dem Weg des Wiedereinstiegs in das Berufsleben die Organisation und Entscheidung für das Coaching zu erleichtern, haben sich die VON BONIN Beraterinnen etwas ganz Besonderes ausgedacht: Sie organisieren für die Zeit des Coachings die Betreuung des Kindes ohne zusätzliche Kosten. So haben alle Beteiligten „den Rücken frei“. „Meines Wissens zur Zeit einmalig in Deutschland und bisher auch mit viel positiver Resonanz von den Müttern (und Kindern) genutzt“, so Gabriele v. Bonin.
Fazit:
Nicht auf den Zufall warten. Nicht jammern, sondern MACHEN! Jede berufliche Neuorientierung birgt Risiken und Chancen. Selbstinitiative ist das Zauberwort. Detailinformationen erhalten Sie von Gabriele v. Bonin und Sabine Hönack unter info@von-bonin.de oder Telefon 06051 4828-0.
